| 撰文：凯莉；版面：Anjana 

最近一年，有一支股票，涨的比英伟达还要快。

你一定猜不到它是谁。

我给你三个线索： 

它是一个服装品牌；

它是一个美国的品牌；

80后90后上高中大学的时候这个牌子很火。

你猜到是谁了吗？ 

它就是Abercrombie & Fitch，也叫A&F，标志是一只小鹿。

曾经，这个小鹿简直就是身份和潮流的象征。

A&F在辉煌时期，那真是风光无限——店里放着震耳欲聋的音乐，门口站着一排肌肉型男，店里面的衣服价格高得离谱，但我们就是爱买。 

但是好景不长，后来这个品牌就逐渐凉凉了。

其他快时尚品牌左右夹击 ，H&M、ZARA横空出世，J Crew， Gap， Old Navy，和他们没有多大的差别。这些品牌价格又便宜，吸引了大批年轻人。 

A&F的公司内部也是水深火热，自家品牌hollister和A&F没有打出差异化，互相蚕食对方的市场； 公司还陷入了一堆歧视诉讼，搞得名声很臭。 

在公司内部最水深火热的时候，那个一手打造A&F形象的CEO辞职了，留下一堆烂摊子。 

人们都以为，A&F这下子完蛋了。 

但是，它居然在过去5年间完成了逆袭，这里面到底发生了什么？

第一步，换帅。

A&F的新掌门人Fran Horowitz可不是等闲之辈。她是时尚行业资深人士，给A&F带来了全面改革。 

“新官上任三把火”，第一把火就是调整品牌定位。

以前A&F针对的是年轻人，而她看准了一个被忽视的市场：那些已经毕业工作，但还想穿得酷酷的年轻人。 

这些人年轻的时候就追随过A&F，对品牌认知度高，虽然现在他们长大了，A&F也可以陪着他们长大。 

想想看，25-40岁的人群，有钱但又不想穿得像老阿姨，市场多大啊。 

人群定好了，接下来就要搞清楚这个人群需要什么。

首先，这些人不喜欢服装上有大大的logo，所以他们把小鹿logo全都给砍了。 

其次，这些人在意服装品质，所以他们升级服装面料和细节，比如纽扣、拉链。 

升级带来成本增加怎么办？严格管理采购团队，控制成本。

服装零售行业，一个很大的风险是库存风险。很多快时尚品牌比如Old Navy，就因为生产过剩，陷入过库存问题。 

Abercrombie & Fitch的策略是，每周检查库存并根据市场变化进行调整。这一策略在疫情期间帮了他们大忙，发现需要关闭门店，立刻就取消了订单，从而有效降低库存。 

他们曾经在核心地带有很多大型门店，现在很多关掉了，还有很多缩小了门店面积，从而压缩房租成本。 

现在，他们一半的销售额都是线上完成的。不仅省了租金，还收集到很多客户数据。有了这些数据，他们可以更好地了解客户的购物行为，从而提高营销效率。 

最神奇的是，A&F突然就变成了社交媒体的宠儿。

最近很多30岁上下的博主开始在网上晒自己买的A&F的衣服，说“天哪，我居然又开始穿A&F了！” 

之所以这么多人晒A&F的衣服，也是因为他们搞了一个“Creator Suite”项目，给到网红博主们一系列福利，比如免费赠送，鼓励他们在社交媒体上分享购物体验。 

有了这些组合拳，A&F不仅起死回生，还成了美股明星！近一年涨幅甚至超过了大名鼎鼎的英伟达。

当然，A&F的未来也不是一片坦途。等现在的顾客再长大一些，怎么吸引新一代的年轻人，又是他们需要解决的问题。 

生意的有趣之处就在于持续在行动中解决问题。品牌需要蜕变，我们个体也是。没有一劳永逸，只有不断迭代。 

A&F的故事其实映射了我们每个人的生活。在这个快速变化的世界里，我们都可能感到被时代抛弃。

但请记住，不管你现在觉得自己有多么困难，只要找对方向、持续迭代自己，你也有东山再起的机会。

我是凯莉彭，创始人IP商业教练，APEA亚太青年企业家，前硅谷资深数据科学家，很高兴遇见你～

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胖东来为什么成功？

创始人于东来的乞丐观，其实就已经说清楚了秘密。 

有个乞丐，别人给他一块钱，他说，给五毛就够了。他用这些钱买两个馒头，自己吃一个，分给别人一个。吃饱后，他去帮街上的商户擦玻璃、捡垃圾，把整条街拾掇得干干净净。其他人都不好意思再乱扔垃圾。 

于是，这条街成了旅游胜地，大家都想看看这个特别的乞丐。 

这就是于东来，即使成为一个乞丐，也要做个幸福且能影响别人的乞丐。

不论身份高低，只要拥有健康的理念，都能活的自在快乐。否则，即使是功成名就的企业家，也可能是可悲的。 真正成功的企业家应该是健康、轻松和幸福的。 

理解了这一点，也就理解了于东来的经营之道。 

一家伟大的企业，反映的是领导者的价值观。 成功不在于一个人做了什么，而在于一个人能在多大程度上按照自己的价值观度过这一生。

于东来也不是没走过弯路，他也曾经急功近利，一味地想着赚钱。

1966年，于东来出生在河南许昌一个农村家庭，初中没毕业就出来打工，卖过花生、冰棍，当过临时工，后来因为倒卖烟酒大赚一笔，之后又赔了进去，还两次被关进拘留所。 

多次投机失败后，他就决定洗心革面，重新做人，踏实赚钱。 

1995年，他借了一万元钱，和别人合伙凑了开了一家小杂货铺。依靠诚信经营，赢得了口碑。 

1996年，他赚到人生中第一个100万，还清了所有债务，开了第一间分店。 

1998年，胖东来总店的营业额达到300万。 

直到1998年，一场大火烧掉了他的店，所有商品化为灰烬，还有8个人因此丧生。于东来欠一屁股债，心灰意冷。 

在着火之前，胖东来刚出售了一批购物券，现在货没了，于东来只好给顾客办理退款。他贴出告示：凡持有本店购物券的顾客，皆可持券到店办理退款。 

许昌的乡亲们从四面八方赶来，但是几乎没有人是来退款的，而是来看看有什么事情可以帮忙。 

大家都鼓励于东来重建超市。一个大娘找到于东来，说：“孩儿啊，不要因为这一点事儿站不起来，要是没钱了，大娘和大伯还存了两万块钱，可以拿给你用。”

每个人的一生可能都有那么一两次顿悟时刻，彻底改变你的人生轨迹。

这件事就成了于东来一生中的顿悟时刻。

1998年之前，他开店的目的是为了挣钱。大火之后，面对众多乡亲的帮忙，他意识到超市不是为自己而开的，钱不是为了自己而赚的。 

1998年底，胖东来重新开业，从这一年开始，他真正把顾客的需求放在第一位。

他允许顾客“不满意就退货”，还提供很多免费便民服务，比如免费打电话、免费饮水机、干洗、熨烫、缝边等等。

于东来还做了很多让人惊讶的事。

比如，他把大部分利润分给员工，让员工成为公司股东，近几年分钱的比例甚至高达95%。他还规定每周二闭店休息，春节放假5天，不允许加班。 

人家都追求营业额增长百分之多少，他却给自己的业务规定上限。他规定，许昌胖东来超市五年内销售规模不超过30亿元、十年内不超过40亿元。 

更有意思的是，他给新员工发《人生规划手册》，教他们怎么租房子、买鲜花、提升生活品味，教他们如何教育孩子，甚至怎么立志做人…… 

别的公司把员工当牛马，35岁以上就淘汰。于东来是真为员工着想，把员工当家人，把顾客当家人。 

有人说，“胖东来就是一座寺庙，于东来像是一个灯塔，少林寺是不需要连锁的，所以胖东来的模式是很难复制的。” 

真的是难以复制，还是我们的借口？

其实，类似的案例在国外并不少见，比如美国西海岸著名汉堡店in-n-out，常年位居员工评分最高雇主名单前列，还有硅谷的一些科技公司等等。 

说到底，这些成功企业的秘诀很简单：公司文化好，关心员工，舍得分钱，员工开心，愿意干活，客户自然就满意了。

人这一辈子，最后什么也带不走，我们拥有的其实只有当下。成功不在于你做了什么，而在于你成为了什么样的人。如果只把钱当成衡量标准，那你永远不会满足，因为总有人比你更有钱。 

你想要成为什么样的人？你想要建立怎样的团队或者企业？

当我们开始真正关心他人，开始为他人创造价值的时候，我们就已经在通往成功的道路上了。 

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| 撰文：凯莉；版面：Anjana 

2023年公司营业收入突破20亿元。其中，小鱼干作为核心产品，在业绩中占据六成以上的份额。这意味着，劲仔的小鱼干已经成长为十亿级别的大单品。

这家公司是什么来头？今天我们来了解一下背后的故事。 

这家公司的创始人叫周劲松。他1972年出生在湖南平江的一个贫困县，家庭条件不好，从小就立志要改变命运。 

他常说：“苦难是人生的垫脚石。你经历的苦难越多，站得也就越高。”周劲松就是这样一个从不向命运低头的人。 

1987年，15岁的周劲松为了减轻家庭负担，不得不辍学，想去打工补贴家用。 这么小的年纪，没有一技之长，能干什么呢？ 他毫无头绪。 

穷则变，变则通，通则达！ 

周劲松发现平江有不少加工酱干、杨梅、果脯、蜜饯的小作坊。他决定先做倒卖的生意，开始走街串巷卖这些当地特色零食。 

你小的时候，是不是也经常在学校附近小卖部买五毛钱一包的平江辣条？ 

没错，平江就是辣条发源地，这里的休闲食品行业很有名。 

为了把零食都卖出去，周劲松跑遍了平江的每一个村镇，进货、走街串巷、销货，仅仅两年时间，骑坏了5辆自行车。 

凭着诚信经营和满腔热情，他得到了客户的认可，同时也给很多商店和食品厂的老板留下了深刻的印象。 

300多个小卖部与周劲松建立了合作，这些都成了他日后创业的宝贵渠道资源。

生意逐渐稳定下来后，他意识到，仅有好的渠道是不够的，还要有好的产品和持续研发的能力。 

于是，在做了两年小贩后，17岁的周劲松放弃了稳定的生意，去跟一位叔叔学习平江酱干的制作技术。 

在叔叔的工厂里，不管多脏多累，所有工序，周劲松都一一跟着学习。全面掌握酱干生产工艺后，周劲松决定开始创业。

没有本钱怎么办？正好家里有一头肥猪卖了300多块钱，那可是家里的“巨款”。周劲松的母亲同意把这一笔钱拿出来给儿子创业。 

买完石磨、木桶等制豆腐的材料，300块钱所剩无几。 幸好，自家田里还有36斤黄豆。 

第一批豆干做成后，当天销售一空，赚了60元。 尝到甜头后，周劲松憋足马力，继续做第二批、第三批，生意开始蒸蒸日上。 

随着事业的发展，周劲松不再满足于“养家糊口”，想要带动家乡造富。

要实现梦想，必须突围平江，冲出湖南。1994年，22岁的周劲松怀揣着3000块钱，背上简单的行囊，去开辟新的市场。他从长沙出发，一路北上至河南洛阳，最终决定在洛阳扎根生产酱干。 

依靠洛阳当地丰富的黄豆资源、便利的交通条件和广袤的消费市场，周劲松在3年里实现了超一百万元的产值。 

他效仿老干妈，用自己的名字和头像注册了商标，成了酱干走出平江、走出湖南的第一人，带动了很多人从事休闲食品行业。 

渐渐的，周劲松发现酱干市场趋于饱和，竞争越来越激烈。他开始思考找到新的增长点。 

一次偶然的机会，他发现市场上对休闲鱼类食品的需求逐渐增加，而这类产品的竞争还不算激烈。 

周劲松决定转型生产风味小鱼。 

要在这个新领域取得成功，必须像当初学酱干技术一样，深入研究和掌握小鱼的制作工艺。 

于是，他再次投入大量时间和精力，学习如何挑选、处理、调味和包装小鱼。 

凭借着在酱干领域积累的经验和资源，周劲松顺利地将业务扩展到了风味小鱼领域。 他把这种新产品命名为“劲仔小鱼”，并且通过自己建立的渠道和市场资源，迅速推广开来。 

2010年，周劲松回到家乡创办了华文食品。为了推广“劲仔”小鱼，2013年，他邀请湖南卫视的汪涵成为代言人，凭借明星效应，“劲仔”小鱼一炮而红。 

周劲松通过让渡股权，引进营销、生产、战略方面的人才，公司销售额从几百万元增长到上亿元。 

如今，华文食品旗下的“劲仔”风味小鱼市场占有率多年稳居行业第一，单品年销售额过十亿。

从一个走街串巷的小贩，到市值60亿的“鱼零食大王”，周劲松的成功并非偶然。他敢于一次又一次放弃已经成熟的生意，自立门户、再创品牌，一次又一次地突破自己。 

那些看似开挂的人生，说到底，都是源自敢于豁得出去的决心。 

敢于跳出温水煮青蛙的环境，进入未知的世界，才能博得更多机遇。

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20世纪90年代日本泡沫经济破灭，物价飞涨，于是日本的消费者们不再狂热追求名牌，而是更倾向于购买物美价廉的商品。 

无印良品和优衣库这两个品牌顺势而生，并坐上了时代的顺风车。

曾经它们都是人尽皆知的日本品牌，不过随着进入中国，两个品牌却走出了不同的路线。十几年过去，如今它们的命运截然不同： 

优衣库越来越火，无印良品却越来越凉。

截至2023年，优衣库在中国的门店突破900家，而无印良品的门店数量仅为300多家。 

到底什么原因导致了这两个品牌的差距？ 

01 

人群定位

优衣库向下，无印良品向上

无印良品创立于1980年，比优衣库创立时间还早4年。 

所谓“无印良品”，就是“没有品牌，质量却很好的产品”，名字跟优衣库有异曲同工之妙：卖质量好衣服的店。

在日本，无印良品跟优衣库创立之初的定位都是平价好物，强调“去品牌化”，但提供不输大牌的品质。 

但是， 扩张到中国后，优衣库持续走平价亲民的路线，产品价格基本实现海内外同价。

无印良品却从日本开在超市里、地铁口的平价杂货商店，摇身一变开在了中国核心商圈，成为与苹果、星巴克为邻居的轻奢品牌，定价偏向中高端。

不过，靠着性冷淡风的设计和讲故事的能力，无印良品这股风还是吹到了中产阶级和文艺青年的心里。 

那会儿，极简、日式、工匠精神可代表着高级与品味。插句题外话，小米花了200万，把logo从直角改为圆角，就出自无印良品现任的设计总监原研哉之手。 

 从2005年进入中国到2015年，无印良品收获了发展的“黄金十年”。 但最辉煌过后，是持续的下坡路。 

当各大电商崛起，比如在小米优品、网易严选等各大电商平台可能花极少的钱就能买到相同设计的产品，愿意为品牌溢价买单的人自然就少了。 

时代赋予的红利，显然无印良品并没有抓住。 虽然它很早地进入到中国，可直到2018年才针对中国市场建立了专门的产品研发部门，宣布开发一系列“中国需要”的产品，并重新调整产品定价。 

而在这一年，无印良品已经出现负增长了，简单地说，它在中国已经卖不动了。 

它的社长曾说“因为设计独特细致，粉丝有必买无印良品的理由”。但是对于普通人来说，很多产品仅仅一个贵字，就足以让人放弃了。 

毕竟，生活方式不是生活必需的，生活必需品才是。

02  

跨界联名 

让优衣库爆火，救不了无印良品 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 

优衣库的联名，说一句“深入人心”不算夸张，最起码每次联名知名度都很高。 

买不起爱马仕？前爱马仕创意总监设计的U系列你可以拥有；纪梵希太贵？前纪梵希艺术总监设计的C系列可以轻松收入囊中。 

年轻人喜欢IP？OK，从动漫的《龙珠》《海贼王》到游戏领域的《超级玛丽》，再到迪士尼、漫威等具有国际影响力的IP品牌，只有你想不到，没有优衣库联名不到的IP。 

特别是2019年，优衣库和Kaws联名合作一战成名，3秒便销售一空。用户为了抢一件衣服甚至挤破卷帘门，抢购视频一路火到了国外。 

 总结一句，就是你要高级优衣库有高级，要时尚优衣库有知名IP。 为了迎合消费者，优衣库在时尚化上做了惊人的努力。 

反观无印良品，本身产品种类就很多，如：食品、杂货、衣服、家具、化妆品、文具……到创新联名这里，更是天马行空的跨界了。 

从餐厅到盖房子、从酒店到农场、从长租公寓到超市，甚至还做起了联名电动车。 

不过依然同无印良品卖的产品一样，每一次联名都是为了宣传它努力向外界阐述的生活方式。 所以无论是4980的电动车还是1500一晚的酒店，性价比对于普通人来说依然不高。 

 而相比于它在跨界联名上天马行空的创新，它产品上的创新却很落后。 

现在进入无印良品，跟10年前进入没大区别，完全没有新鲜感。 再好的东西十年如一日不做创新，人们也会变得审美疲惫。 

03 

互联网红利 

优衣库抓住，无印良品无视 

近10年，中国电商发展得非常迅速，消费者的消费习惯也发生了翻天覆地的变化。 

而优衣库跟无印良品，两个品牌都在走极端： 

优衣库反应敏锐，迅速抓住红利；无印良品反应佛系，错过不少良机。 

 优衣库在2009年率先在淘宝开了旗舰店，搭上了互联网大潮的顺风车，与淘宝建立战略合作关系，开始了优衣库在中国的网络销售事业。 除了线下门店的拓展，它更是抓住了国内电商兴起的风口。 

从2012年开始，优衣库曾5年蝉联天猫双十一服装销量榜首。 2018年的双十一，优衣库用35秒时间，天猫旗舰店销售额已经破了10亿。 

而无印良品，2018年才刚刚在店铺里接入了微信支付。数字化的短板，让无印良品错过了不少网络电商的红利。 

一个品牌的没落，肯定是各方面的综合原因叠加造成的。 但任何一个品牌，想要在时代的潮流下立于不败之地，都需要顺应时代的发展，想办法进行创新。 

没有一成不变的消费群体，也没有一成不变就能赚钱的品牌。品牌需要有快速洞察消费趋势的能力。 

但无印良品，仅仅调整适合中国床铺的床单尺寸，就用了14年时间。 

一个靠细节设计取胜的品牌，与其说它没有洞察消费者的能力，不如说它还是对中国市场的不够重视。 准确地说，是对除日本以外市场的不够重视，毕竟美国的无印良品也已经宣告破产了。 

良品计划的会长松井忠三在《揭秘无印良品》这本书的序章里写“MUJI在世界上究竟有多受追捧”，他也为无印良品日本色彩浓重而骄傲自豪，认为不久的将来，无无印良品会变成“世界的日本MUJI”。 

但事实证明，在功劳簿上睡觉的品牌，终将也会被用户抛弃。 

昔日零售巨头想要再创辉煌，无印良品似乎真的应该学学优衣库对待消费者的态度。 

参考资料：

[1]无印良品的发家与衰落‍

[2]“无印良品风”还在流行，但无印良品不行了？‍‍‍‍ 

[3]疯狂的优衣库，失落的无印良品‍‍‍‍‍‍ 

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如果说每位大师在中国人心目中都有一个标签，那么，克莱顿·克里斯坦森的标签是“创新”，尤瓦尔·赫拉利的标签是“简史”，瑞·达利欧的标签是“原则”，吉姆·柯林斯的标签是“卓越”。 

最近看完了一本书，深受启发，迫不及待想要和你分享，这本书是吉姆·柯林斯的《卓越基因》。 

如果你关注商业管理，你八成读过吉姆·柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》。 

《卓越基因》其实是吉姆·柯林斯最早写的第一本书，只不过再版的出版时间比较晚。我觉得《卓越基因》是对他另外两本代表作的补充，这本书更加关注「人」的层面，有很多有趣的情节。 

跟大家分享三个让我印象最深刻的观点：

01 正确看待运气

很多人说，成功人士之所以成功，是因为运气好。也有很多成功人士自己也喜欢说，“我之所以成功，是因为运气好”。 

但事实真是如此吗？ 

其实， 运气只是表象，关键在于如何利用运气。

有一次，500多位硅谷的企业领导者齐聚一堂，与总统共进晚餐，唯独乔布斯没有收到邀请。 

他本来可以把苹果股票变成几百万美元的现金，享受退休生活，闲来无事还可以写写回忆录，痛斥遭受的种种不公正的待遇。但是他没有这样做。 

乔布斯在离开苹果后创办了NeXT公司，这家公司并没有大获成功。但是乔布斯每天照常起床，照常工作——日复一日、周复一周、月复一月、年复一年，虽然无人关注，但是他照样埋头苦干。 

相比之下，他的主要竞争对手比尔·盖茨早已成为改变世界的远见者，风光无限地站在全球舞台的正中央。

然后，到了1997年，乔布斯的好运倏忽而至。我们在第二章看到，乔布斯心爱的苹果公司当时已经远远落后，一度走到破产边缘。它甚至与多家企业接触，洽谈收购事宜。 

但是有意向的企业最后都没有和苹果达成一致。当时，苹果急需一套新的操作系统，而NeXT公司恰好拥有这种系统。就这样，乔布斯迎来了第二次机会，他带着操作系统回归苹果。 

柯林斯一开始认为乔布斯是商业领域的贝多芬，一位极富创造力的天才。 

但后来柯林斯改变了看法， 乔布斯其实更像温斯顿·丘吉尔，一个极度坚忍的灵魂，用简单的信念支撑自己：永远、永远、永远不放弃。 

运气，总是偏爱坚持的人。 一个所谓的“运气事件”，需要满足三个条件：

第一，事件不是你引发的；

第二，事件具有潜在的重大的结果（好的或坏的）；

第三，事件具有不可预测的要素。

问题的关键不在于你会不会遇上运气，你当然会，无论是好运还是霉运。关键在于，你如何利用这些运气。 

怎样才能抓住运气呢？ 

做好准备，强大自己，信奉“永远不放弃”的精神，你才有可能抓住运气的尾巴。

02 做一个慷慨的人

《卓越基因》的前几章很特别，讲述的不是企业管理知识，而是吉姆·柯林斯和他的导师比尔·拉齐尔的故事。

比尔·拉齐尔是柯林斯生命中的一位贵人，带领他走上了研究卓越企业的道路。书中前几章讲导师比尔的内容，格外打动人心，给理性的商业增添了人性的温度。 

比尔·拉齐尔是个什么样的人呢？ 

他曾经是一位成功的企业家和创业家，被斯坦福大学商学院邀请来斯坦福讲课。吉姆·柯林斯就是他的学生之一。 

从柯林斯的描述来看，比尔是一个慷慨的人，一个感恩的人，一个心中有他人的人。 

他常引用惠普公司创始人威廉·休利特的格言：“永远不要扼杀慷慨的冲动。”

惠普公司的联合创始人威廉·休利特认为， 一家企业对它接触到的每个人，以及为之努力工作、助其成功的每个人都负有责任，他们有资格分享自己参与创造的财富。

在20世纪40年代的美国企业界，这样的价值观尚未得到普及，但是休利特已经身体力行地做到了这一点，远远地走在时代的前面。

惠普建立了惠及所有长期员工的利润分成和持股机制，成为最早做到这一点的少数几家科技公司之一。现在这个模式，在硅谷已经较为普遍。 

休利特也是最早捐出大部分个人财富的几位科技巨子之一。 

比尔深受休利特影响，认为 梦想不是独善其身的个人奋斗，而是想方设法地创造机会，做出对他人有益的事，不计回报地帮助别人。

一个人可以奉献自己的财富，也可以奉献自己的时间，或者投身某项事业、报效祖国，可以选择教育事业培育下一代，也可以为了自己深信不疑的事业甘冒风险。 

比尔做到了这一切，而且，他的慷慨并没有耗尽他的精力，恰恰相反，他的无私为他带来了更大的力量。 

他给予别人的是如此之多，所以这一切最终为他带来了巨大的回报，大大增强了他的感恩之心。 

比尔又把这一切变成了更多的馈赠，这些馈赠又为他带来更多力量——如此循环往复、永无休止。 

慷慨之心就像飞轮一样转动不休，为比尔的人生积蓄了越来越高的动能。

03 价值观决定一切

一个企业最终会反映领导者的价值观。

比尔曾经说：“终其一生，一个人可以选择不停地交易，也可以选择不断地建立关系。交易也许能带来成功，但是只有关系才能带来美好的人生。”

在比尔看来，创业的成功主要不在于一个人做了什么，而是一个人成为什么样的人。伟大的绘画或音乐作品反映的是艺术家的内在价值观，同样的道理，一家伟大企业反映的是企业领导者的内在价值观。 

假如比尔在人生的最后20年里更注重商业成功的最大化，他本可以赚到更多钱。可他选择了教书育人。 

比尔以言传身教的方式讲述了一条最基本的人生道理： 

如果把金钱当作衡量人生成败的唯一标准，那么你永远不会成功。 真正的标准应该是一个人在多大程度上建立有意义的人际关系，在多大程度上按照核心价值观度过自己的一生。 

成就本身并没有太多意义，也不会给人带来持久的满足感，但是，与合适的人并肩作战、坚持不懈地追求成就会带来巨大的满足感。

如果你的工作既是自己擅长的又是自己喜爱的，那么你实在太幸运了。如果能和志同道合的人一起从事有意义的工作，那简直就是中了头彩。 

《卓越基因》不仅仅是一本关于卓越企业和领导力的书，它更像是一部关于人生智慧的指南。 

无论是在打造企业还是经营人生，我们都需要用正确的价值观作为指南针，正确看待运气，永远不放弃，做一个慷慨的人，大方地回馈他人。

只有这样，我们才能真正活出不留遗憾的人生，成就卓越，活出美好。

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现在美国增长最快、最火爆的体育运动，不是橄榄球，不是篮球，不是网球，而是一个你可能还没听说过的球类运动——pickleball，中文名叫匹克球。 

我在逛商场的时候，就感觉到了这个东西好火——运动用品商店整个货架全都是匹克球，还写着大大的slogan: “America’s fastest growing sport.”

要知道三四年前我在逛同一家商店的时候，可是从来没见过这个球和这个拍子。 

这个球类运动给我留下了深刻的印象，因为总感觉它的背后有什么推手，路径都是策划好的。 

时尚的小裙子，好看的球拍子，明星纷纷带货，普通大众上瘾。 

今天我们就说说， 匹克球到底是个什么玩意儿，为什么它最近这么火，以及这里面有没有你的商机。

匹克球诞生于1965年，从美国西雅图兴起，可以说它是网球、羽毛球和乒乓球的混合运动。

它的名称来自发明人之一的一条狗；在两位发明人一开始试打的时候，一条名为匹克的狗常常叼着球跑，得名匹克球。 

匹克球的场地和羽毛球的场地完全相同，只是球网低一些。球的大小也类似网球，不过是用树脂制作的空心球，表面有很多洞。 

球拍形状类似加大号的乒乓球拍。打法接近网球，运动量可以很激烈，但是运动伤害比网球要小。所以有些长期打网球的人，到了一定的年龄想要运动又不想受到运动伤害的，会转而打匹克球。

所以，这项运动并不是最近几年才出现的，而是早就有了。那么为什么时隔接近60年，突然成为美国增长最快的运动呢？这里面有什么秘密？

我翻遍了全网相关信息，总结下来，有5点原因。

01 很容易上手

我还记得，我在初中毕业的时候学了一个暑假的网球，一个月的时间，从入门到放弃，因为我跟我的球友基本打不起来，大部分时间都是在捡球，别提享受这项运动了。

而匹克球不一样，即使是小白，学一两个小时就可以出师了。即使是刚入门的新手和老手玩，也能打得起来。 

当然想要在任何领域成为顶尖高手，都不容易，但是匹克球的入门门槛低，能够吸引更多人参与其中。 

02 自带社交属性

打皮克球的人之间有一定距离，但是距离又不像网球那么远，不至于讲话别人听不见。于是人们可以一边打匹克球，一边唠嗑，让这项运动天然具备了社交属性。 

03 疫情的推动作用

其实在20世纪90年代，中小学学生和退休社区的老人就已经在玩匹克球了。

新冠的到来，让它的受欢迎程度迅速飙升，因为人们需要能够保持社交距离的户外运动。

匹克球，天然会让人们之间有一定的社交距离，又可以锻炼身体。

因为疫情的原因，更多人开始接触匹克球，并爱上了它。

04 明星KOL的“带货”效应

凯文·杜兰特、勒布朗·詹姆斯等知名运动明星的推崇，以及脱口秀《艾伦秀》的主持人艾伦、网红卡戴珊对匹克球走向主流发挥了不小的作用。 

这些当红运动员的支持和曝光率,为匹克球带来了巨大关注,进一步推动了它的普及。

明星为什么要推动匹克球呢？那必须是这里面有商业机会。大品牌、大机构们都看到了匹克球的商机，渴望抓住这一潜在的金矿。 

比如，目前比较大的机构之一，匹克球大联盟，旗下有24支匹克球队，已经吸引了包括勒布朗·詹姆斯、汤姆·布雷迪、加里·维纳查克在内的多位名人为每支球队投资了数百万美金。

05 美国本来就有很多网球场

一个网球场，可以被改造成两个匹克球场，甚至四个匹克球场。

尽管美国在全国各地新建了许多匹克球场地，但是最容易的方案是改造现有的网球场。 

举一个不恰当的例子，就好像一个新病毒的传播所需要的环境已经在那里了， 那么这个病毒的传播就会更容易。

根据咱们之前的规律，美国什么运动火，国内八成也会火起来的。现在国内一线城市已经有匹克球场地和培训了，大部分地区暂时还没有。 

那么这里面有没有你的商机呢？

首先，咱们有一些出海品牌和平台，早就开始卖匹克球的装备了。比如好看的衣服裙子、球鞋球拍。 

其次，在国内建造匹克球场地，售卖相关器具、装备、培训课程，也是赚钱的机会。 

匹克球是2024年巴黎奥运会上的观赏项目，可以预见的是，奥运会结束后，这项运动只会更受欢迎。 

所以，早点布局起来吧。 

我是凯莉彭，创始人IP商业教练，APEA亚太青年企业家，前硅谷资深数据科学家，很高兴遇见你～

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| 撰文：凯莉；版面：Anjana 

前几天我在视频里讲述了世界首富的故事，也就是LVMH的掌门人，Bernard Arnault。 

我在视频里介绍了他被人们广为传播的发家史—— 

他擅长恶意并购，经常在企业内外矛盾加剧的时候乘虚而入，低价抄底，在收购之后血洗管理层和原股东，裁员重组……

比如，当他在1984年买下迪奥的母公司博萨克集团后，狠心解雇了9,000名员工，卖掉了集团除了Dior品牌以外的大部分资产。 

比如在1987年，趁虚而入LVMH，把自己买成了大股东，让原来的公司控制人全部出局。 

因为心狠手辣，所以得名“穿着开司米衫的狼”。 

但是，如果你只看到了表象，说Bernard Arnault资本家大坏蛋，那么你就大错特错了。

擅长“买买买”，绝对不是Bernard Arnault能成功的原因，这只是他实践战略的手段。 

不信你瞧瞧他的竞争对手就知道了，他们也买了不少品牌，可怎么日子还越过越差了呢?

1999年，阿诺德先生收购Gucci失败，当时Gucci为了避免被收购，启用了反收购中的经典招数——“白衣骑士”计划。 

“白衣骑士”计划，指的是当公司面临恶意收购时，管理层邀请另一家公司参与竞价，把并购成本抬升，主动把公司卖到管理层更喜欢的人手中。 

Gucci的“白衣骑士”是开云集团，也是仅次于LVMH的、法国第二大奢侈品集团。目前旗下品牌包括古驰（Gucci）、圣罗兰（Saint Laurent）、巴黎世家（Balenciaga）、葆蝶家（Bottega Veneta）。 

但是开云集团和LVMH比起来，差远了。

所以，如果你只知道Bernard Arnault是大坏蛋，那么你会漏掉很多有价值的经验。他其实是一名很值得研究学习的企业家。 

驾驭70多个奢侈品，你必须得有过人的战略眼光和管理能力，才能让这些品牌持续腾飞。

那么Bernard Arnault到底是什么地方做的特别好呢？我们今天来学习一下。 

首先，战略布局和远见，这是决定胜负的关键所在。

Bernard Arnault是个战略天才，知道自己需要什么棋子，才能下一盘大棋。 

他从一开始就跨领域多元化布局——时装和皮革制品、葡萄酒、烈酒、珠宝、美妆、艺术品…… 

而开云集团的战略相对保守，高度集中于时装和皮革制品。高度集中，意味着对抗风险的能力也会差一些。 

而且，Bernard Arnault关注的不是几个月、一两年的得失，而是几十年、上百年的传承。 

相比之下，开云集团更加追求短期的收益。 

其实,在2015年到2019年间，Gucci名声很不错的。那几年Gucci出了几个爆款，比如比如Marmont包包、酒神包包和毛绒拖鞋。 

但是这些产品并没有成为经典，为了追逐利润最大化，Gucci对爆款产品推出了很多衍生款式，导致产品过度曝光，丢掉了奢侈品的距离感和稀缺性。古驰开始掉出”最热门品牌”排行榜。 

这背后反映出奢侈品行业一个非常关键的问题：到底是打造经典的传承品牌，还是做时尚的潮流儿？ 

奢侈品与其他商品最大的区别,就在于它必须得做”时间的朋友”。LVMH显然更注重打造经典,这就拉开了它和竞争对手的差距。 

其次，卓越的管理能力。

LVMH对旗下品牌的控制力比同行强多了。 

开云集团采取了分散的管理方式,每个品牌都被推到极限去增长收入,而大部分精力和期望都集中在古驰身上。 

相反LVMH会精心策划每个品牌的发展，由集团统一指挥各品牌和CEO，他们都得服从集团大方针。所以LVMH的奢侈品牌就像一支合奏的乐队，共同朝着集团业绩的目标前进，而非追求单一品牌的成功。 

第三，Bernard Arnault很会选人用人。

对于奢侈品公司来说,创意人才就是命根子。所以公司老板对人才的眼光和用人方式直接决定了事业的成败。 

阿诺老爷子对待设计师就是”欣赏、理解、信任、尊重”，给艺术家足够大的天地施展才华。

就像当年Dior的设计总监约翰·加利亚诺（John Galliano）想要让模特身穿报纸做的连衣裙时，阿诺一点儿也没反对这”疯狂”主意。结果这款新闻报纸面料的连衣裙竟然一炮而红,成了爆款。 

罗马不是一天建成的，也不是一个人建成的。 

一个帝国的建立，需要精兵良将，Bernard Arnault选人眼光好，用人大胆，充分信任人才，给予足够的施展空间，是他的商业帝国能够称霸的重要原因之一。 

所以，总结下来，Bernard Arnault远不止是我们眼中的“资本家大坏蛋”。如果给你足够多的钱去买下各大品牌，也远不足以让你成为首富。 

多元化的产品布局，更长远的战略眼光，更强的管理能力，还有选人用人的智慧，才是我们应该向他学习的地方。

你同意吗？ 

参考资料： 

[1] While Kerings Gucci warns of a 20% decline, LVMH sees growth in luxury, Forbes 

[2] Gucci owner Kering struggles to revive the luxury fashion house, shares slip after it issued its second profit warning for 2024, Fortune Magazine 

[3] The Perfect Paradox of Star Brands: An Interview with Bernard Arnault of LVMH, Harvard Business Review 

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24小时，4个视频，让百度市值蒸发60亿，她自己也经历了从爆火到塌房的网红的一生。 

她就是百度前副总裁璩静。

花了16万元拍摄费的短视频里的她，梳着微商头，表现女霸总，看起来雷厉风行，一张口就是字字诛心： 

“我为什么要考虑员工家庭？我又不是她的婆婆。” 

“ 你 可以不用承担重要的工作，但涨薪的时候就没有你什么事。” 

随即被人爆出，她让员工跟自己出差50天不能休息，要求公关部全员开通短视频自媒体账号，“没有人可豁免”，不做自媒体将影响年度绩效。

舆论发酵后，百度市值一夜狂跌，更有人认为她的言论就是代表百度的价值观。 

网友们更是调侃：“别家的公关，解决公关危机，百度的公关，制造公共危机。” 

5月9日凌晨，璩静致歉；5月9日下午，百度创始人李彦宏与人力资源负责人崔珊珊召开小范围员工沟通会；5月9日夜晚，璩静的名字后面显示“已离职”标签。 

而离职后的璩静也并没有低调行事，手撕抖音博主： 

我实在想不通，为什么璩静这位公关副总裁，在打造个人IP的时候选择站在了广大群众的对立面，据说她是跟着抖音商业IP参哥学习的，我想他们可能都没有读过《弱传播》。

一个既得利益者、社会精英要想做好个人IP、获得广大群众的认可和喜欢，你的内容就必须和广大人民群众建立正确的关联。

现实世界的强势群体，就是舆论世界的弱势群体。

在现实生活中，最强势的是总统、老板和精英；但在舆论里，最强势的却是平民、百姓、普通人。 

在公共领域里，强者与弱者一旦同框，强者与弱者就发生了关联。 

如果这种关联没有传递尊重、理解、关爱，两者的关联就会产生冲突。 

特别是强者表达出来的情感，必须和弱者的情感相联结，否则，就没有舆论的正当性，不会获得认可和支持。

要让更多人认同，你说的话、做的事就要向广大群众靠拢，而不是代表既得利益者、社会精英这些少数人。 

争取舆论的认同，一定是朝着弱者的方向前进。

比如，璩静的履历可以说十分光鲜，碾压绝大多数打工人。 

2007年毕业后，先后在新华社国内部、中央新闻采访中心担任记者等职。 

2015年起，担任华为公共及政府事务副总裁，负责华为政府关系和危机公关。 

2021年，被百度重金挖走担任副总裁，负责集团公众沟通工作，自诩为百度公关1号位。 

据说在百度年薪高达1500万，已经爬到了职场金字塔的塔尖。 

璩静批评打工人，展示了弱传播理论的反例。 

我再举两个正面的例子，给大家打个样。 

比如雷军。28岁任职金山CEO，40岁财务自由，八年时间让小米成为最年轻的世界五百强。如此身价的老板，本有着高高在上的资本，可雷军偏不，反而在用户面前无比谦卑。

最开始一句“are you ok”被全网群嘲，甚至被做成鬼畜音乐。雷军不仅不生气，反而花200万买下这首歌的音乐版权，在小米门店播放。直到现在，小米公司的北京园区里，还有are you ok的雕像。

在小米汽车发布会上，雷军现场深鞠一躬“恳请各位口下留情”，不少人说“自己到了这个身家，估计弯不下这腰”。 

到了小米SU7首批交付仪式上，他更是亲自为车主开车门，并握手、拥抱、合影，刷足用户好感，富而有礼。网友辣评：只需30万，千亿总裁给你开车门。 

别的车企老板，直播里翘着二郎腿，事后道歉说自己装不来，而雷军像全程像个小学生一样乖乖坐着，面带微笑。骨子里的真诚又谦卑就是雷军的必杀技。

再比如，视频号上有一个博主，叫做“亿颜lulu”，不知道你刷到过没有。 

没有人知道她的真实身份，但是一看就是家财万贯富家大小姐的形象——家里有十来个保姆阿姨，自己动不动出席苏富比拍卖会，和香港霍家出席同一个活动，坐私人飞机去联合国开会，做个美甲都要镶嵌真钻……

网友猜测，她家产估计得百亿。 

显然，她是既得利益者、前0.1%的富裕阶层，是弱传播理论中的“强势群体”。 

而且，她的视频也好像是在“炫富”，为什么你不会觉得她讨人嫌呢？ 

你得看看她是怎么对待“弱势群体”的。 

她会在视频里展示给家里的十来个阿姨发大红包、送奢侈品、送新衣服、豪车接送，阿姨在视频里总是开开心心的样子，你可以看得出来她待阿姨们不薄。 

她回馈粉丝的方式，是抽取一些粉丝，去她包场的金店里“零元购”，她亲自接待，送金饰。 

你能感觉到她对“弱势群体”的慷慨和尊重。

这么一对比，你就知道差距在哪里了。 

如果强势群体对弱势群体没有尊重、理解、关爱，那么强势群体被弱势群体推翻，只是时间问题。

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最近小米雷军太火了，你有没有想过，为什么小米卖的东西不贵，而且东西品质都还不错？ 

我每次回国，需要买什么东西，如果小米有这个东西，那么我就可以闭眼入。 

2018年，雷军作出承诺：小米硬件综合净利润率永远不超过5%，如超过5%，那么他们一定会把超过的部分返还给用户。 

我很早就知道这个“5%”的说法，但是之前我没有想过为什么他们要这么做，直到我读了一本书，这本书就是雷军的《小米创业思考》。

雷军在这本书里提到：过去20多年以来，他一直梦想创办一家伟大的公司，一家真正对人类社会有所贡献的公司。 

什么才是伟大的公司呢？

在雷军看来，这个世界上的公司分为两种： 

A. 采用溢价模型的公司；

B. 采用性价比模型的公司。

采用溢价模型的公司，追求每次销售都能从用户手中索取尽可能高的单次利润，高度依赖信息不透明，但这种模式的成功通常短暂且不可持续。 

而采用性价比模型的公司，坚持下去很难，因为每单位销售赚的不多，他们要得能够克制住自己的贪婪，熬过漫长的资本积累过程，还要能够维持高效率的运营。 

然而一旦性价比公司赢得领先，他们将极具韧性，并且有穿越经济周期的能力。 

比如，沃尔玛、开市客、优衣库、宜家，都是这样的企业，他们一直都在坚持践行性价比模型。 

雷军说，他不相信奢侈品市场之外所有的“品牌溢价”。他始终相信一个朴素的道理，任何消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。

著名经济学家熊彼特在100年前就说：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们买得起的丝袜可以和女王们的一样好。”

所以，一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，而不是越来越贵。 

如果有一个大众消费品市场存在着不合理的溢价，试图维持信息不对称，那么，性价比模型的公司，就会拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”。 

我最近在短视频里分享了很多企业案例。比如，逆势增长优衣库、日本十元店鼻祖Daiso、美国最受欢迎超市Trader Joe’s、加州最受欢迎汉堡店In-N-Out…… 

这些企业，全都走的是性价比路线，无一例外。 

这给我们这些创业者一些启发，那就是，商业的本质是什么？商业的本质是创造价值并实现价值交换。

商业的本质不应是对利润的极致追求，或者是满足一己私利，而是让企业、消费者和整个社会都能从中获益。 

一家真正伟大的企业，不仅要创造出有价值的产品或服务，更要在价值实现的过程中，坚持公平合理，使供需双方实现共赢。 

这其实就是雷军倡导的“性价比”路线—— 

企业应当让高质量的商品和服务真正惠及大众，这才是可持续发展的道路，也才是伟大的公司应该做的事情。

你怎么看？ 

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| 观点：凯莉；撰文/版面：大花 

曾经爆火的电视剧《三十而已》里，童谣饰演的顾佳初次和太太团合照时，站在最边缘的她被人裁掉了，即便她早已将自己的包藏在了身后。

太太团算上顾佳一共7人，除了她背着channel，其余6人背的皆为爱马仕。 C位的李太太更是背了一套房在身上： 喜马拉雅鳄鱼皮铂金包，参考价格为45万，但是一包难求，一年生产2—3只，拍卖价格已经高达260w。 

于是，顾家想尽办法托人，刷爆信用卡，买到了一只40w的爱马仕限量Birkin鸵鸟皮包包。终于成功打入太太圈，合影里也有了一席之地。

无独有偶，曾经有一本爆火的书，名为《我是个妈妈，我需要铂金包》。书里详细地记录了一位身为耶鲁人类学博士的妈妈，为了快速融入纽约精英人群居住的上东区，让孩子实现阶层跃迁，她排除万难买爱马仕铂金包的故事。

就连世界首富、LVMH的创始人贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）也觊觎爱马仕很久了。他买下了70多个奢侈品品牌，比如LV、Dior、Fendi、Celine，但就是买不到爱马仕。

这不禁让我十分好奇了，爱马仕凭什么成为“奢侈品中的顶流”，价格贵的惊人，还让无数人趋之若鹜？

今天我们就来说说爱马仕的发家故事。

01

品牌历史和传承性奠定奢侈品基调

爱马仕1837年诞生于巴黎，是最古老的奢侈品牌之一，比LV早诞生近20年，比香奈儿，Gucci，Fendi早80多年，比Dior早100多年。 

它经历了六代传承和两个世纪的辉煌，是法国的文化符号之一。 最初它只是一家专门为马车制作配套精致装饰的马具店，这也是爱马仕logo的来源——一驾马车。 

创始人蒂埃利· 爱马仕（Thierry Hermès）于1 801年生于德国，父母在战争中去世，他成为孤儿。长大后他去到巴黎，曾在拿破仑的军队里当马具师，为军人们提供马具修补和缝制等服务，因为高超技艺声誉很好。 

后拿破仑在滑铁卢战役中一败涂地，于是他离开军队，与远房亲戚一起在巴黎开了马具店。 

一开始，爱马仕的产品并未受到贵族青睐。因为 蒂埃利对于产品的质量有着极其苛刻的追求，这导致爱马仕的产品制作周期很长、出货极慢，也跟不上市面上的流行款式。

但在1842年，法国国王长子奥尔良公爵在乘坐马车时，因为马具不牢固而不幸坠亡。这次意外，使得当时的贵族们纷纷注重起马具的安全问题。 

而爱马仕趁此在马具品牌中脱颖而出， 它的独门秘籍——马鞍双针法，用这种独有的针法缝制的马鞍，美观牢固，即使某一针脚断了，也不会使马鞍整体开线。

第二代传人查理·爱马仕（Charles-Émile Hermès）子承父业，第三代的莫里斯·爱马仕（Emile- Maurice Hermès）更帮爱马仕从马具品牌转型到奢侈品牌。 

长此以往，上流社会逐渐认可了爱马仕的奢侈品调性。 

1867年，在巴黎举行的万国博览会上，爱马仕凭借精湛的工艺，获得马具类的大奖，成功跻身“御用商人”之列，更是让自己身价倍增。 

从第三代传人莫里斯开始，爱马仕家族就彻底融入欧洲上流圈，英国温莎公爵会穿着他家高尔夫夹克打球，摩纳哥王妃格蕾丝·凯莉后来带火Kelly包…

如今它不仅仅是一个品牌，更代表了人们的社交需求。 在上流社会这个圈层，无需多言，一个爱马仕包就能说明你的经济地位，毕竟不是什么人都能买到顶级包的，它在某个程度上说明了你的经济实力和人脉。 

别的品牌请明星代言人，明星富豪却心甘情愿免费为爱马仕带货，成为行走的野生代言人。 

亿万身价富婆凯莉·詹娜（Kylie Jenner）曾说：“如果家里着火了，我只会带着我的爱马仕铂金包冲出去。” 

可见，爱马仕在人们心中的地位，早已超越了包包本身。

02

产品的稀缺性凸显产品价值

从某种角度讲，爱马仕也算是良心品牌，因为它可不赚穷人的钱，它只卷有钱人。 

特别是某些包款，有钱也买不到，因为真的没有货，简直把饥饿营销做到了极致。 

通过稀缺性策略，爱马仕成功地在消费者心中种下渴望的种子。当一款产品难以轻易获得时，它的价值在消费者心中便自然提升。

爱马仕对于原材料的要求非常严格。 不夸张地说，欧洲最好的皮革供应商几乎都在为爱马仕工作。 从纹路、到触感，再到对称性，爱马仕都有自己的严格要求。 

而且除了牛皮、羊皮，不常见的鳄鱼皮、鸵鸟皮、蜥蜴皮等种种不常见的稀有皮也是爱马仕的原材料。 

特别是鳄鱼皮，又可以细分为3种：湾鳄、短吻鳄、尼罗鳄。 

可不是随便一张皮爱马仕都要得，比如鳄鱼最好的皮在腹部，但是日常生活中，鳄鱼的腹部是贴地的，经常会受到摩擦和损伤。 

想取一块完整的鳄鱼皮就难上加难，能被爱马仕选上，简直是万里挑一，所以这也是为啥爱马仕鳄鱼皮包一直这么贵的原因。 

皮质稀缺、皮料要求高，自然价格就高了。 

再者，给了钱也要等鳄鱼、鸵鸟心情好给你一块优质皮料。通常在订购后，要6个月到1年后才能取到，选顶级的稀有皮，也有可能要等上五六年。 

皮料拿到了，还要等工匠手工制作。爱马仕的15000名员工里，手工师傅超过1/3，新加入的工匠要接受为期5年的训练时间，才能负责制作包包。

据说，爱马仕的工匠们每月仅可以产出15个款式质地不一样的手工制作爱马仕包。 

也正是因为这种稀缺性， 它在市场上非常保值，有人调侃买爱马仕的包比买房子还要保值。

而且，爱马仕的包，基本是走配货制的。据了解，爱马仕配货比例最低1:0.5，普遍为1:1，更高可达1:2。 

比如，你要买一个10万元的包，那么最少也要先购买5万元的的其他商品，才有资格去买包。 

那些顶级包都会优先开放给配货多的用户。比如买个4万狗窝、2万的收纳盒、1万的花瓶、9000的茶叶盒，8000的相框…… 

对不起，贫穷限制了我的想象力了，幸好我不写霸总小说嗷，编我都编不出来。 

不过爱马仕的包里也有“穷人四宝”，意思普通人咬咬牙也能买得到： 

菜篮子、HERBAG、GARDEN、EVELYNE，均价1.5万到3万左右，温馨提醒，也不是你想买就能买，也需要配货。 

03

认清自己的客人，专心服务高端人群

爱马仕，作为顶级奢侈品，品牌意义早已超越了品牌本身，它更是阶层和身份地位的象征。 

爱马仕通过设定高昂的价格和精准的市场定位，成功塑造了其奢华且独特的品牌形象，使其在奢侈品牌中显得尤为突出。

爱马仕诞生之初，马路是属于马车的。 

那是一个纸醉金迷的时代，当私人裁缝手工缝纫的华丽礼服也不足以彰显身价的时候，作为唯一交通工具的马车，理所当然就成了富有阶层相互攀比用的筹码。 

所以生产马具的爱马仕，自诞生之初，服务的就是上流社会人群。而上流社会对品牌产品的使用，又反哺了品牌。 

高阶消费者选择爱马仕，肯定了爱马仕的奢侈品地位；而爱马仕将购买权开放给高阶消费者，说明品牌也认可其财力和地位。

一定程度上，这是品牌与阶层的双向奔赴。

爆火的包款，爱马仕更偏向于给自己的VIP顾客购买机会。当这种认知被大众所接受，背着爱马仕包的人都不用说话，大家就清楚：这个人，厉害的很。 

比如Birkin难买，那么买到 Birkin 这件事本身就成了一种附加价值。 

相对于其他奢侈品而言，爱马仕本身蒙着一层神秘感。相对于其他品牌铺天盖地的营销，它甚至没有单独的营销部门。 

不增加供应满足需求，不请明星流量代言人，它用自身说明：我贵，无需多言。

参考资料：

[1]爱马仕如何走上奢圈鄙视链顶端？

[2]没大搞年轻化的爱马仕到底靠什么保持增长？ 

[3]爱马仕为什么这么贵？ 

[4]一群新中产，靠爱马仕装豪门 

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